「このプロジェクトは属人化していて、担当者以外は誰も手を出せない」といった言い方を、職場の会議や業務改善の資料で見かけることがあります。
担当者が休むと作業が止まってしまう、引き継ぎの資料がどこにも残っていない、そんな場面に心当たりがある人も多いのではないでしょうか。
属人化とは、簡単に言えば、仕事の進め方や判断の基準が特定の一人に結び付いてしまい、他の人では代わりが務まらない状態のことです。
この記事では、属人化の意味や起こる仕組み、標準化・ナレッジマネジメントとの違いについてわかりやすく解説します。
属人化とは
属人化とは、ある業務の手順やコツ、判断の基準などが、特定の担当者の中にしかない状態を表す言葉です。
書類やシステムに記録されず、担当者本人の記憶や経験に頼っている仕事は、属人化していると言われます。
主にビジネスや組織運営の場面で使われる言葉で、個人の性格や能力を評価する言葉ではありません。
あくまで「仕事の仕組みが誰かに依存している状態」を指すという点がポイントです。
属人化という言葉の由来
属人化は「属人」と「化」を組み合わせた言葉です。
「属人」は、何かが特定の人に結び付いている、という意味の言葉で、もとは権利や義務が個人に紐づく場面などで使われていました。
そこに、状態の変化を表す「化」が付くことで、「特定の人に結び付いた状態になっていく」という意味を持つようになったと考えられます。
現在では、法律の分野を離れて、企業の業務や組織の運営を説明する言葉として広く使われるようになっています。
属人化が起こる仕組み・原因
属人化は、いくつかの条件が重なったときに起こりやすくなります。
- 作業の手順が文書やデータとして残されていない
- 担当者の経験や感覚に頼る判断が多く、ルール化しにくい
- 引き継ぎの時間や仕組みがあらかじめ用意されていない
- 相談や確認が常に同じ人に集中している
- 同じ担当者が長期間にわたって一つの業務を続けている
こうした状況が積み重なると、本人も気付かないうちに、その業務が自分だけの持ち物のようになっていきます。
結果として、担当者が不在になったときに、周囲が状況をつかめなくなるという問題が生まれます。
属人化が起こりやすい業務の特徴
属人化は、どの業務でも同じように起こるわけではありません。
専門性が高く、担当できる人が社内に少ない業務は、自然と一人に頼る形になりやすい傾向があります。
経理の細かな処理や、社内システムの運用、特定の顧客対応などは、こうした例としてよく挙げられます。
また、顧客との関係性そのものが評価に直結する営業のような仕事も、担当者が変わることを避けたい事情から属人化しやすい分野です。
属人化のメリットとデメリット
メリットとされる面
属人化は、必ずしも悪い結果だけをもたらすわけではありません。
長年の経験から培われた判断力や、顧客との深い信頼関係は、その担当者だからこそ出せる成果とも言えます。
デメリットとされる面
一方で、担当者が休職や退職をした途端に、業務の進め方が誰にも分からなくなるという問題が起こります。
業務量の調整がしづらく、担当者一人に負荷が偏りやすい点も、組織運営の面では課題になりやすいところです。
属人化を使った例文
- 長年同じ人が担当してきたため、見積書の作成が属人化している。
- 社内システムの保守は一人のエンジニアに属人化しており、トラブル対応に時間がかかる。
- 業務マニュアルを整備し、属人化していた受付業務を誰でも対応できる形にした。
- 担当者の異動をきっかけに、営業先との交渉が属人化していた実態が明らかになった。
- 属人化を防ぐため、作業手順を定期的に文書へまとめる取り組みを始めた。
属人化と標準化の違い
標準化とは、誰が担当しても同じ水準の結果が出るように、業務の手順やルールを整えていく取り組みを指す言葉です。
属人化が「個人に業務が結び付いた状態」を表すのに対し、標準化は「個人への依存を減らす方向の取り組み」を表しており、両者はいわば反対の関係にあります。
| 観点 | 属人化 | 標準化 |
|---|---|---|
| 状態か取り組みか | 業務が個人に結び付いている状態 | 手順を整える取り組み |
| 業務の担い手 | 特定の一人に限られやすい | 誰が担当しても対応できる |
| 引き継ぎのしやすさ | しにくい | しやすい |
| 典型的な評価 | 専門性の高さと表裏一体 | 効率やリスク管理の面で評価される |
業務改善の場面では、属人化している業務を見つけ出し、標準化によって解消していくという流れで両方の言葉が一緒に使われることが多いです。
属人化とナレッジマネジメントの違い
ナレッジマネジメントとは、個人が持つ知識や経験を組織全体で共有し、活用できる仕組みをつくる考え方や取り組みを指す言葉です。
属人化が「知識が個人の中に留まってしまった状態」を表すのに対し、ナレッジマネジメントは「その知識を組織の資産として取り出す方法論」を表している点が異なります。
つまり、属人化は解消すべき状態そのものであり、ナレッジマネジメントはその状態を解消するための手段の一つと位置付けられます。
マニュアル作成やデータベース化、社内の勉強会などは、ナレッジマネジメントの具体的な取り組みとしてよく挙げられる例です。
属人化を解消する方法
属人化を解消するには、まず業務の手順や判断の基準を可視化することが出発点になります。
- 作業の流れをマニュアルや手順書として書き残す
- 一つの業務を複数人で担当できる体制をつくる
- 定期的な引き継ぎの機会や研修の仕組みを用意する
- 相談や判断の履歴をデータとして残し、誰でも参照できるようにする
こうした取り組みを積み重ねることで、特定の一人がいなくても業務が止まらない体制に近づけていくことができます。
属人化に関するよくある誤解
属人化という言葉は、担当者本人の能力不足を指すものだと誤解されることがありますが、それは正確ではありません。
属人化は、あくまで業務の仕組みや情報共有の仕方に関する課題を表す言葉です。
むしろ、優れた仕事ぶりが評価されるほど、その人にしかできない業務として扱われやすく、属人化が進むという側面もあります。
そのため、属人化の解消は、担当者を責めることではなく、組織として業務の進め方を見直す取り組みとして捉える必要があります。
まとめ
属人化とは、業務の手順や判断の基準が特定の担当者だけに結び付いてしまい、他の人では代わりが務まらない状態を指す言葉です。
文書化されていない手順や、担当者一人への相談の集中などが重なることで起こりやすくなります。
標準化は属人化とは反対の方向を向く取り組みであり、ナレッジマネジメントは属人化を解消するための具体的な手段の一つとして位置付けられます。
属人化そのものは担当者の能力の高さの裏返しでもありますが、業務が止まるリスクを減らすためには、知識や手順を組織全体で共有できる仕組みづくりが欠かせません。
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